Quando Hélder Esménio tomou posse como presidente da Câmara Municipal de Salvaterra de Magos, em 2013, encontrou uma autarquia condicionada por um dos períodos mais exigentes da história recente do país. Ainda sob o impacto das medidas impostas pela troika, o município tinha pouca capacidade de investimento, recursos humanos desmotivados e um contexto geral de incerteza.
“Aquilo que encontrei foi uma Câmara com pouca capacidade financeira para investir”, recorda. As transferências do Estado eram reduzidas e as regras impostas à administração local limitavam qualquer margem de manobra. Apesar de a dívida municipal, na ordem dos 4,1 milhões de euros, ser considerada sustentável, representava um encargo significativo num período em que cada decisão exigia contenção.
Mas as dificuldades não eram apenas financeiras. O ambiente interno da autarquia estava marcado por uma quebra de motivação dos trabalhadores, consequência direta dos anos de austeridade. Congelamento de progressões, cortes salariais e perda de direitos deixaram marcas profundas. “Havia uma certa desmotivação por parte dos funcionários”, admite o autarca.
Foi neste contexto que Esménio assumiu funções, após suceder à presidente Ana Cristina Ribeiro. Conhecedor profundo da casa, onde trabalhava desde 1983, não teve necessidade de um período de adaptação. “Não perdi tempo. Conhecia o concelho, conhecia as pessoas e conhecia a máquina”, sublinha. Essa familiaridade revelou-se decisiva numa fase em que era urgente agir rapidamente.
Essa ligação ao território e à própria estrutura interna da autarquia acabou por ser determinante. Ao contrário de outros casos em que a mudança de liderança implica meses de adaptação, Esménio entrou diretamente em funções com conhecimento acumulado, o que lhe permitiu encurtar caminhos e agir de imediato sobre os principais problemas. Ao mesmo tempo, essa proximidade facilitou a reconstrução da confiança junto dos trabalhadores, muitos deles receosos com a mudança política.
A estratégia passou, desde o início, por dois eixos fundamentais: recuperar a capacidade financeira do município e reconstruir a motivação interna dos serviços. No plano humano, o presidente apostou numa liderança de proximidade, procurando envolver os trabalhadores nas decisões e valorizar o seu contributo. “Sempre acreditei que todas as pessoas podem ser úteis, desde que saibamos tirar o melhor de cada uma”, afirma.
Ao mesmo tempo, procurou garantir estabilidade e confiança dentro da autarquia, afastando receios associados à mudança política. “Mantive as linhas estratégicas que vinham de trás. Não estava ali para fazer ajustes de contas, mas para continuar a construir”, explica. A mensagem foi clara e acabou por surtir efeito, criando um ambiente mais colaborativo e orientado para resultados.
Esse trabalho interno revelou-se essencial para enfrentar um período em que os recursos eram escassos e as exigências da população não diminuíam. A capacidade de resposta do município dependia não apenas do dinheiro disponível, mas também da forma como os serviços conseguiam organizar-se e dar resposta às necessidades do território.
Do ponto de vista financeiro, a recuperação foi sendo feita de forma gradual. A limitação inicial de recursos prolongou-se durante vários anos, agravada ainda pela transição entre quadros comunitários, que atrasou o acesso a novos financiamentos. “Durante algum tempo tivemos pouca capacidade de investimento e ainda por cima sem fundos europeus disponíveis”, recorda.
Perante este cenário, o executivo optou por uma abordagem prudente, assente numa gestão rigorosa e na definição de prioridades. O programa eleitoral apresentado em 2013 refletia essa realidade. “Nunca prometemos tudo a todos. Dissemos claramente que era um caminho e não um programa fechado para quatro anos”, sublinha.
A mensagem foi sendo assimilada pela população, à medida que se tornava evidente que a recuperação não poderia ser imediata. Em vez de promessas rápidas, a Câmara optou por estruturar um caminho sustentado, com objetivos claros e ajustados à realidade financeira do município.
A aposta incidiu em áreas estruturantes como a educação, a cultura e a rede viária, com o compromisso de avançar ao ritmo que os recursos permitissem. A estratégia revelou-se eficaz. Com o tempo, os financiamentos começaram a chegar, quer através de fundos europeus, quer por via de programas nacionais, permitindo desbloquear investimentos há muito aguardados.
Ao longo dos mandatos, a autarquia avançou com um conjunto significativo de obras, alterando de forma visível o território. Foram investidos milhões de euros na melhoria da rede viária e na criação de equipamentos, num processo que o próprio presidente admite ter sido progressivo. “As coisas foram-se alterando e fomos conseguindo fazer aquilo que tínhamos projetado”, refere.
Essa evolução permitiu também reforçar a coesão territorial, com a criação de equipamentos distribuídos pelas freguesias e a aposta em respostas mais próximas das populações. A lógica passou por garantir que o desenvolvimento não se concentrava apenas num ponto, mas que se espalhava por todo o concelho.
Ainda assim, nem tudo ficou concluído. Alguns projetos acabaram por ser adiados ou ficaram pelo caminho, sobretudo devido a atrasos no financiamento comunitário. Entre eles, destaca-se a construção de um canil municipal e a criação de uma sala de espetáculos de maior dimensão, que permitiria elevar a oferta cultural do concelho.
“Faltou tempo para fechar o ciclo”, reconhece, explicando que, em certos casos, optou por não avançar com obras em final de mandato para não comprometer o executivo seguinte. Em alternativa, deixou projetos preparados e financiamentos assegurados, permitindo a sua continuidade.
Essa preocupação com o futuro do concelho acabou por marcar a sua gestão. Mais do que concluir obras, a prioridade foi criar condições para que o desenvolvimento tivesse continuidade, independentemente dos ciclos políticos.
Como Salvaterra saiu do aperto
Quando assumiu a presidência em 2013, Hélder Esménio definiu um caminho assente numa estratégia de médio prazo, ajustada às limitações financeiras impostas pela troika.
O primeiro passo foi garantir estabilidade financeira. A dívida existente, embora sustentável, obrigava a uma gestão rigorosa e a um controlo apertado da despesa. O objetivo foi criar condições para que o município pudesse, mais tarde, recuperar capacidade de investimento.
Em paralelo, houve uma aposta clara na valorização dos trabalhadores. Num período em que a desmotivação era evidente, o executivo procurou envolver os funcionários, dar-lhes voz e criar um ambiente de confiança interna. Essa dimensão foi considerada essencial para garantir o funcionamento da máquina autárquica.
O terceiro eixo passou pela definição de prioridades. Em vez de dispersar investimento, a Câmara concentrou-se em áreas estruturantes como educação, cultura e rede viária, assumindo que o desenvolvimento teria de ser feito por etapas. Com a chegada dos fundos europeus e, mais tarde, com instrumentos como o PRR e o PT2030, o município conseguiu acelerar o investimento. Muitos projetos que estavam apenas planeados passaram a obra no terreno.
A estratégia manteve-se até ao final dos mandatos: preparar o futuro, estruturar projetos e garantir que o concelho não voltava a depender exclusivamente de ciclos de financiamento incertos.
